la barre des 150
Malcolm Gladwell, journaliste d’investigation au New York Times, évoque une question qui pourrait être de grand intérêt pour des PME et des organisations en pleine croissance de personnel : jusqu’où grandir ? La réponse, étayée par des recherches scientifiques, est : au maximum jusqu’à 150 collaborateurs.
Pourquoi ce chiffre précis ? Gladwell cite l’anthropologue Robin Dunbar : « Le chiffre 150 semble correspondre au nombre maximal de personnes avec lesquelles l’être humain peut avoir une authentique relation sociale : il sait qui sont ces 150 personnes et quel type de relations il entretient avec chacune d’elles. » (Malcolm Gladwell, Le point de bascule, p. 159-160). Le nombre 150 est la limite de notre capacité sociale.
Voilà pourquoi une compagnie de soldats ne dépassera pas ce nombre, car au-delà, les hommes ne pourraient plus entretenir des relations, et l’exécution des ordres, tout comme l’harmonie de la troupe, s’en trouverait contrariée. A l’ère de Facebook, il est intéressant de prendre conscience de cette limite de notre capacité sociale : certaines personnes s’enorgueillissent d’avoir plusieurs centaines d’« amis », mais avec combien d’entre eux entretiennent-ils réellement des relations significatives ?
Il en va de même dans les entreprises. Gladwell cite le fondateur de Gore & Associates, le fabriquant américain du Gore-Tex, qui respecte très consciemment la barre des 150 : « Nous avons souvent constaté que tout devenait lourd dès que le nombre d’employés dépassait 150. C’est pourquoi nous avons décidé de ne pas dépasser cet effectif par usine. » Comment fait-il ? « Il n’y a qu’à prévoir 150 places de stationnement. Quand les gens commencent à stationner leur voiture sur le gazon, nous savons qu’il est temps de construire un nouvel édifice. » (p. 164). Gore-Tex a ainsi construit 15 usines, dont plusieurs sont à portée de vue les unes des autres…
Respecter la barre des 150 est aussi une condition pour pouvoir bénéficier de ce que le psychologue Daniel Wegner appelle la mémoire transactionnelle : lorsque des personnes se connaissent bien, elles établissent implicitement un système de mémoire commun basé sur le fait que chacun sait qui a le plus d’expertise dans tel domaine, qui peut aider à trouver une solution dans tel autre, qui se souvient certainement de telle information. « Connaître une personne chez Gore va au-delà de pouvoir dire si elle est gentille ou non. Cela signifie qu’on connaît ses aptitudes, ses spécialités, ses compétences, ses champs de connaissances, ses préférences et ses passions, on sait ce qu’elle fait, ce qu’elle veut faire, ce qu’elle réussit le mieux. » (p. 168-169).
Lorsqu’on structure une entreprise plus grande en parties semi-autonomes d’au plus 150 collaborateurs, il faut bien prendre garde à ne pas supprimer cette mémoire transactionnelle si importante pour continuer à bénéficier des ressources internes les plus pointues, pour faire circuler les nouvelles idées et trouver les meilleures solutions. Il est donc important d’assortir chaque partie semi-autonome de sa propre force de vente, de son propre Ra&D, de ses propres concepteurs, de ses propres gestionnaires RH. Et, afin de garantir le bon fonctionnement de la semi-autonomie de chaque unité d’au maximum 150 personnes, l’entreprise a tout intérêt à instaurer en son sein une dynamique participative, et entre ses différentes unités, une gouvernance participative. En cette ère de fusions, nous ferions bien de nous en souvenir ! Voilà pourquoi Ordinata aborde régulièrement la barre des 150 avec ses clients concernés par la question…
Lecture conseillée : Malcolm Gladwell, Le point de bascule. Comment faire une grande différence avec de très petites choses, Editions Transcontinental 2003.