partager la vision, les valeurs et les modes d'existence
“La culture, c'est comme la confiture: moins on en a, plus on l'étale.” - Françoise Sagan
La culture d’entreprise est ce terreau souvent invisible qui façonne chaque relation, chaque décision et chaque manière d’agir ensemble.
Bien au-delà des valeurs affichées, la culture d’entreprise se révèle dans les pratiques quotidiennes, les modes de coopération, la manière de traverser les tensions et de prendre des décisions. Elle peut freiner ou soutenir, rigidifier ou ouvrir, épuiser ou inspirer.
Cultiver consciemment une culture d’entreprise – ou une culture institutionnelle – vivante, cohérente et incarnée, c’est créer les conditions d’un engagement durable, d’une intelligence collective féconde et d’un sentiment d’appartenance porteur de sens.
Un levier puissant pour aligner ce que l’organisation fait avec ce qu’elle est.
On parle de plus en plus de culture d’entreprise, parfois comme si elle avait toujours existé, parfois comme si elle venait soudainement à la mode. Revendiquer une culture d’entreprise ou une culture institutionnelle est devenu presque incontournable. La question essentielle reste pourtant: que met-on réellement derrière ce mot, et qu’en fait-on concrètement?
Comme le souligne Maurice Thévenet dans La culture d’entreprise (Que sais-je?, no 2756, 7e édition, 2017), la culture d’entreprise se donne à voir dans «une manière spécifique à l’entreprise de répondre aux problèmes». Elle distingue les organisations dans leurs façons de réagir aux situations courantes: approche du marché, définition de l’efficacité, gestion des personnes.
«Culture eats strategy for breakfast (la culture d’entreprise mange la stratégie au petit-déjeuner.)» Cette formule célèbre de Peter Drucker rappelle avec force que, sans une culture d’entreprise cohérente et incarnée, même les stratégies les plus solides peinent à produire leurs effets. La culture institutionnelle influence la manière dont une stratégie est comprise, appropriée et traduite en décisions concrètes. Elle peut soutenir une orientation stratégique ambitieuse ou, au contraire, la neutraliser silencieusement dans les pratiques quotidiennes.
Tant que l’organisation fonctionne en «vitesse de croisière», sur des marchés et avec des technologies qu’elle connaît et maîtrise, la culture d’entreprise agit souvent de manière implicite. Mais lorsque cette stabilité se rompt, que des changements profonds surviennent dans l’environnement interne ou externe, la culture institutionnelle devient un facteur déterminant. Elle révèle alors ce qui structure réellement les réactions collectives, ce qui fait cohérence, ou au contraire ce qui freine l’adaptation et l’évolution.
La culture d’entreprise ne se réduit pas à un discours, ni à une liste de valeurs. Elle s’inscrit dans plusieurs dimensions profondément liées entre elles.
La culture d’entreprise est ainsi à la fois enracinée et dynamique, héritée et en transformation permanente.
Toute organisation dispose d’une culture d’entreprise déclarée: valeurs affichées, chartes, principes de management, stratégie, politiques RH.
Mais ce qui influence réellement les comportements, c’est la culture vécue. Celle qui se révèle dans les décisions prises ou évitées, la manière d’exercer l’autorité, d’écouter, de coopérer, de traiter les désaccords.
Edgar H. Schein, dans Organizational Culture and Leadership (1985), définit la culture organisationnelle comme «la structure des valeurs de base partagées par un groupe, qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées comme opérationnelles». Elles sont alors transmises comme la bonne manière de percevoir, de penser et de ressentir les problèmes à résoudre.
Travailler la culture d’entreprise consiste donc moins à proclamer de nouvelles valeurs qu’à rendre visibles les références implicites qui orientent déjà les pratiques.
La culture d’entreprise est souvent abordée comme une notion floue, faute d’avoir pris le temps d’y réfléchir collectivement. Pourtant, cet exercice est indispensable pour:
Les recherches de Michael Beer, Magnus Finnström et Derek Schrader, dans Why Leadership Training Fails – and What to Do About It (Harvard Business Review, octobre 2016), montrent que les changements durables ne proviennent pas d’une simple formation individuelle. Ils émergent lorsque les systèmes, les processus et les pratiques managériales évoluent en cohérence avec la culture d’entreprise souhaitée.
La culture d’entreprise est une construction vivante. Elle se façonne dans l’interaction, l’expérience et le dialogue.
Bernard Stiegler rappelle que «la culture est ce qui caractérise des modes d’existence partagés». Lorsque les modes d’existence changent, la culture institutionnelle évolue également. Elle suppose une véritable pratique, des expériences concrètes, et ne peut se réduire à une simple consommation de discours ou d’outils.
Faire évoluer une culture d’entreprise, c’est inviter les personnes à revisiter ensemble leurs références, leurs habitudes et leurs manières d’agir. L’intelligence collective devient alors un levier central pour aligner culture, stratégie et sens du travail.
Se pencher sur la culture d’entreprise, c’est un peu comme en prendre le pouls. Cela permet d’évaluer l’état de santé de l’organisation et sa capacité d’évolution.
Analyser les champs de force, identifier les freins et les moteurs, mettre en lumière les leviers du changement: la culture d’entreprise devient alors un véritable instrument de développement à long terme.
Travailler la culture institutionnelle ne signifie pas la réinventer, mais en redessiner des contours clairs et lisibles pour tous. C’est aussi une occasion précieuse de mieux comprendre les comportements, les actes conscients ou inconscients, et la cohérence des messages véhiculés en interne comme en externe, jusqu’à l’expérience client.
Ordinata accompagne les organisations dans l’exploration et l’évolution de leur culture d’entreprise à travers des diagnostics partagés, des workshops collectifs, des Forums Ouverts et des dispositifs de gouvernance participative.
Faire ce travail accompagné permet de prendre de la hauteur, de choisir les bons outils et de s’impliquer pleinement dans le travail de fond. Le soutien d’un accompagnateur externe n’est pas un luxe: il soutient la clarté, la qualité du processus et la profondeur des transformations.
Prenez soin de la culture de votre entreprise ou institution: elle vous le rendra bien.
La culture d’entreprise désigne l’ensemble des références, valeurs, normes et manières d’agir qui orientent, souvent de façon implicite, le fonctionnement quotidien d’une organisation. Elle constitue un cadre de sens partagé qui influence les comportements individuels et collectifs, les décisions, les modes de coopération et la manière de répondre aux problèmes.
Comme l’explique Maurice Thévenet dans La culture d’entreprise (voir Que sais-je? cité plus haut), la culture d’entreprise se manifeste dans une manière spécifique, propre à chaque organisation, de traiter les situations courantes de la vie de l’entreprise, qu’il s’agisse de l’approche d’un marché, de la définition de l’efficacité ou de la gestion des personnes. La culture institutionnelle permet ainsi de comprendre ce qui guide les réactions collectives, en particulier lorsque les repères habituels sont mis à l’épreuve.
La culture d’entreprise s’inscrit dans un ensemble cohérent de références partagées. Ces références permettent de repérer ce qui se passe, d’interpréter la réalité et de construire des réponses adaptées. Elles opèrent le plus souvent de manière inconsciente et deviennent particulièrement visibles dans les périodes de changement, de crise ou de transformation profonde.
Edgar H. Schein, dans Organizational Culture and Leadership (1985), définit la culture organisationnelle comme la structure des valeurs de base partagées par un groupe, développées au fil de l’expérience et considérées comme suffisamment efficaces pour être transmises aux nouveaux membres comme “la bonne manière” de percevoir, de penser et de ressentir les problèmes à résoudre. Cette définition souligne que la culture d’entreprise est indissociable de l’apprentissage collectif et de l’histoire vécue.
La culture d’entreprise peut également être comprise à travers plusieurs dimensions complémentaires. Elle se manifeste dans l’activité réelle de l’entreprise, dans les connaissances et savoir-faire mobilisés, dans l’héritage transmis au fil du temps, ainsi que dans une forme de communion autour du travail, du projet commun et du sentiment d’appartenance. Ces dimensions constituent le socle de toute culture institutionnelle durable.
Une distinction essentielle s’opère entre culture d’entreprise déclarée et culture d’entreprise vécue (voir ci-dessus). Les valeurs affichées, chartes et principes formels ne prennent sens que lorsqu’ils se traduisent concrètement dans les pratiques, les décisions et les modes de relation. Lorsque cet écart devient trop important, la culture institutionnelle perd en crédibilité et en pouvoir mobilisateur.
Travailler la culture d’entreprise consiste alors à rendre explicites les références implicites, à clarifier les attentes réciproques, à identifier les freins et les moteurs du fonctionnement collectif, et à aligner la culture vécue avec la mission, les ambitions, la vision et la stratégie à long terme. Loin d’être figée, la culture d’entreprise évolue avec les modes d’existence, les transformations de l’environnement et les choix organisationnels.
La culture d’entreprise constitue ainsi un levier central de cohérence, d’engagement et de performance durable. Elle n’est ni un slogan ni un simple outil de communication, mais un processus vivant qui se cultive dans la durée, à travers l’expérience partagée et l’intelligence collective.
«La culture est ce qui fait d’une journée de travail une journée de vie.» - Georges Duhamel
